Geri Dön

Beurteilung der Balanced Scorecard als controllinginstrument

Balanced Scorecard'ın controlling enstrümanı olarak değerlendirilmesi

PDF İndir

  1. Tez No: 111031
  2. Yazar: ZEHRA ESER TURUNÇKAPI
  3. Danışmanlar: DOÇ. DR. HÜSEYİN SERHAT KUTLAN
  4. Tez Türü: Yüksek Lisans
  5. Konular: İşletme, Business Administration
  6. Anahtar Kelimeler: Belirtilmemiş.
  7. Yıl: 2002
  8. Dil: Almanca
  9. Üniversite: Marmara Üniversitesi
  10. Enstitü: Sosyal Bilimler Enstitüsü
  11. Ana Bilim Dalı: İşletme Ana Bilim Dalı
  12. Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
  13. Sayfa Sayısı: 130

Özet

Özet İçinde bulunduğumuz enformasyon çağında şirketleri rekabet ortamlarında ön plana çıkartan unsurlar endüstri çağına göre çok farklılaşmıştır. Artık müşteriler farklı beklentiler içindedir. Düşük fiyat politikası artık bir rekabet enstrümanı olarak görülmemektedir. Müşteriler ihtiyaçlarının karşılanmasını ve bunun haricinde yeni ürünlerle farklı dünyaları keşfetmeyi beklemektedirler. Teknolojik gelişim, dinamik pazarlar, büyüyen globalizasyon şirket rekabet ortamını farklı boyutlara götürmüştür. Artık EVA ve ROCE ölçmek bir şirketin varlığım koruyabilmesi için yeterli değildir. Şirket yönetimini destekleyecek, gayri maddi varlıkları değerlendirebilecek, strateji, vizyon gibi temelleri göz önünde bulunduracak araçlara gereksinim duyulmaktadır. Klasik Controlling araçları şirkete tek bir boyuttan görmekte ve birçok ve çoğu zaman gereksiz veri oluşturmaktadırlar. 1990 'lı yılların başında Robert Kaplan ve Davis Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard şirket yönetimini bu yönde desteklemektedir. Balanced Scorecard şirketi dört bakış açısından değerlendirmektedir: Finansal Bakış, Müşteri Bakışı, Dahili süreçler bakışı ve Öğrenme ve Geliştirme Bakışı. Balance Scorecard enformasyon çağındaki şirket ortamına yatkın bir Controlling aracı olarak değerlendirilmektedir. Bu çalışmada Balanced Scorecard konsepti açıklanmış ve Controlling aracı olarak değerlendirilmiştir. Bunun için ilk olarak Controlling, Controlling aracı gibi temel terimler açıklanmıştır. Daha sonra şimdiye kadar kullanılan klasik Controlling araçları artı ve eksileriyle Balanced Scorecard ile bir karşılaştırılabilirlik sağlamak amacıyla sunulmuştur. Controlling araçları operatif ve stratejik olarak ikiye ayrılmıştır. Oparatif olarak katkı kavramı yaklaşımı, ABC-Analizi, rasyolar, ROI ve ZVEI gibi rasyo sistemleri, stratejik olarak ise SOFT-analizi, stratejik bilanço, PIMS-çalışması, tecrübe eğrisi, ürün ömrü, portföy analizi enstrümanları incelenmiştir. Bu incelemede klasik Controlling enstrümanlarının genelde geçmişe dönük rakamları analiz ettikleri veya geçmişten gelen rakamları baz alarak çalıştıkları gözlemlenmiştir. Bu enstrümanların bazıları şirket stratejisine yönelik çalışmalarına rağmen hiçbiri strateji değişikliklerinin operatife aktarılmasında yeterince hızlı değildir.Dördüncü başlık altında Balanced Scorcard konsepti şirkete entegre edilme şeması ile birlikte tanıtılmış. Balanced Scorecard ile şirket dört bakış açısından değerlendirilmektedir. Bu bakış açılan Finansal Bakış, Müşteri Bakışı, Dahili süreçler bakışı ve Öğrenme ve Geliştirme Bakışıdır. Bu bakış açılarının herbirinin 5-7 rasyosu, toplamda bir Balanced Scorecardm 25 rasyosu bulunmaktadır. Bu rasyolar tamamen şirket amacına yönelik belirlenmekte, dolayısıyla her Balanced Scorecard şirkete özel geliştirilmektedir. Balanced Scorecard içerisinde yeralan tüm rasyolar etki - tepki bağlantısıyla birbirleriyle ilişkilidir. Tüm rasyolarm sonuç rasyosu bir finansal hedeftir. Balanced Scorecard sayısal hedeflerin yanısıra müşteri memnuniyeti, vizyon gibi sayısal olmayan hedeflere de yer vermiş, şirket yönetimine farklı bir boyut katmıştır. Balanced Scorecard stratejik kararların operasyona uyarlanmasında köprü görevi görmektedir. Beşinci bölümde Balanced Scorecard öncelikle Controllingin üç ana görevine göre değerlendirilmiştir. Bu üç ana görev şirket yönetimine bilgi sağlama, planlama ve kontrol etmedir. Balanced Scorecardm Controlling enstrümanı olarak adlandınlabilmesi için bu görevleri içermesi gerekmektedir. Çalışma sonucunda Balanced Scorecardm bilgi sağlama, planlama ve kontrol görevlerini kapsadığı görülmüştür. Pratikte Balanced Scorecard'ın nasıl kabul gördüğünü göstermek amacıyla,Balanced Scorecard kullanıcıları ne kadar memnun?' konulu bir anket ve kullanıma örnek olarak Wells Fargo Online Services şirketi ele alınmıştır.,Balanced Scorecard kullanıcıları ne kadar memnun?' konulu anket Balanced Scorecard kullanan 59 Alman şirketi ile gerçekleştirilmiştir. Bu şirketler Balanced Scorecardı genellikle stratejiyi hayata geçirmede kullanmakta. Controlling bölümü şirket yönetimden hemen sonra Balanced Scorecardm şirkete uyarlanmasında ve sürdürülmesinde sorumlu tutulmakta. Balanced Scorecard kullanımında en çok zorlanan konular ise etki - tepki zincirinin kurulması, rasyolarm oluşturulması ve zaman planlaması. Genelde şirketler Balanced Scorecard ile ücretlendirmede teşvik vısistemlerini bağdaştırmakta, böylelikle her çalışanın hedefe ulaşmak için katkıda bulunması sağlanmaktadır. Pratikten ikinci alıntı ise Wells Fargo Online Financial Services şirketinin Balanced Scorecardı kullanımıdır. Wells Fargo Online Financial Services Balanced Scorecardı şirket içi yapılan yeni fikirleri değerlendirmede kullanmaktadır. Scorecard yönetimi stratejiye en uygun projeleri seçmede desteklemektedir. Bu örnekte Balanced Scorecard proje Controling enstrümanı olarak gösterilmektedir. Teorik ve pratik olarak Balanced Scorecard Controlling enstrümanı olarak ele alındıktan sonra beşinci bölümde bir değerlendirilmeye gidilmiştir. Controlling enstrümanı olarak avantajları ve dezavantajları belirtilmiş. Strateji odaklılık, tepki - etki zinciri, dört bakş açısı ve 25 rasyoya sınırlandırma, müşteri bakış açışım öne çıkarma gibi avantajlarının yanı sıra Balanced Scorecardın entegrasyonda sorunlar, etki - tepki zincirinin oluşturulmasındaki zorluklar, imaj, disayn gibi sayısal olmayan faktörlerin rasyolaştnlması gibi dezavantaj ları bulunmaktadır. Bu dezavantajlara rağmen bugün şirketler Balanced Scorecardı etkin biçimde kullanmakta. Balanced Scorecardın yerine geçebilecek strateji odaklı, şirketin en ufak birimine kadar ulaşabilen bir Controlling enstrümanı bulunmamaktadır. Balanced Scorecard içinde bulunduğumuz dönemde şirketlerin hızlı hareket edebilmelerini, rekabet platformunda kendilerini göstermeyi ve strateji için önemli doğru hedeflere yönelmelerim sağlayan bir Controlling aracıdır ve bugün birçok şirket tarafından başarıyla kullanılmaktadır. vıı

Özet (Çeviri)

5.4.2.3.3. Die Initiativen Aus der Liste über 1000 Initiativen wurden nur 11 für das quantitative Einstufungsmodell qualifiziert und die ersten zwei Überprüfungen durchgeschaft. Die Initiativen beinhalteten neue Produkte, Services und Systemânderungen (siehe Abb.28 fur die Initiativenliste). Projektsponsoren haben fur jede Initiative einen Geschâftsfall vorbereitet, der die Daten, die fur das Einstufungsmodell notwendig sind, beinhalteten. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Geschaftsfalle geht aus der Abb.29 hervor. 5.4.2.3.4. Nâchste Schritte Das OFS-Managementteam hat geplant, Montag morgen nochmal liber die 11 Geschaftsfalle durchzugehen und die Initiativeneinstufungsmodell zum ersten Mai live zu testen. D'Agostino war vom quantitativen Prozeö sehr überzeugt, dagegen war sie sehr gespannt, ob die Ergebnisse die vom Management gesetzten Prioritaten unterstützt oder nicht. 5.4.2.4. Zusammenfassung Wells Fargo Online Financial Services nutzte die Balanced Scorecard zur Überprüfung neuer Ideen, die sich kontinuierlich aus den Vorschlâgen innerhalb der Organisation ergaben. Die Scorecard unterstützte das Management dabei, diejenigen Initiativen auszuwahlen, die am besten zur Strategie paBten. 1st man hier sehr streng, so könnte dieser ProzeB aufkommende Strategien in ihrer Entstehung unterdriicken. Im vorliegenden Fall war das Management aufgeschlossen. Beispielsweise war das Management-Team von einer vorgeschlagenen und nicht positiv bewerteten Initiative begeistert. Ehe der Vorschlag zuriickgewiesen wurde, untersuchte das Management- Team, was reizvoll an ihr war. Das Team kam zu dem Schlu/3, daB der Vorschlag eine neue strategische Möglichkeit eröffnete, die zum damaligen Zeitpunkt noch nicht in der Balanced Scorecard beriicksichtigt wurde. Sie genehmigten nicht nur die Initiative, sondern wechselten sogar eine MeBgröBe der Balanced Scorecard aus, um aus der Diskussion gewonnenen Erkenntnisse wiederzuspiegeln. Das Management-Meeting ermöglichte es dem Vorschlag, auf diese Art und Weise, Strategie und Scorecard zu 102modifizieren. Dies ist ein auBergewohnliches «Double Loop

Geri Dön