Two-sided markets models and applications
Çift yönlü pazarlar iş modeli ve gelişmekte olan ülkelerdeki uygulamaları
- Tez No: 645279
- Danışmanlar: PROF. DR. TÜRKER BAŞ
- Tez Türü: Yüksek Lisans
- Konular: İşletme, Business Administration
- Anahtar Kelimeler: İş modeli, Platform, İki taraflı iş modeli, Gelişmekte olan Ülke stratejileri, Business model, Platform
- Yıl: 2020
- Dil: İngilizce
- Üniversite: Galatasaray Üniversitesi
- Enstitü: Sosyal Bilimler Enstitüsü
- Ana Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
- Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
- Sayfa Sayısı: 144
Özet
Son yıllarda pazarı domine etmek için temel strateji haline gelen platformlardan bahsetmeden yıkıcı yenilik kavramını anlamak zorlaştı. Çift yönlü iş modelinin doğru anlaşılması, başarılı bir platform sağlayıcısı olmanın temel faktörlerinden biridir. Bu nedenle platform stratejilerini anlamak, değer zincirlerini analiz etmek ve teorik düşünceleri ele almak gerekmektedir. Şirketlerin pazardaki pozisyonlarını korumak için yeniliklere ihtiyaçları var. Birçok şirket sürdürülebilir büyümeyi getiren bir iş modelinin eksikliği konusunda endişeleniyorlar. ABD'de son on yılda (2008-2018), Fortune 500 listesinde olan en büyük şirketler % 43 oranında değişti. (Desjardins, 2020) %43, bu listedeki 500 şirketten yalnızca 285 pazardaki konumunu koruduğunu diğerlerinin ise bu listeden silindiğini anlatır. Türkiye için de aynı verileri hesapladım; durum hemen hemen aynı idi. Türkiye'de ilk 500 şirket listesindeki 10 yıllık değişim oranı% 59,6'dır. FAVÖK'üne göre halen sadece 202 şirket Fortune 500 listesinde yer almaktadır. Dünyanın en başarılı şirketleri, en iyi yöneticilere ve en iyi finansal kaynaklara sahip olmalarına rağmen konumlarını nasıl kaybediyorlar? Bu sorunun cevabını ararken çift taraflı iş modelinin bu soruna bir çözüm olabileceğini öne süren araştırmaları inceledim. Bu çalışmalar, çift yönlü iş modelinin uygulandığı pazarların yüksek hızda büyüdüğünü ve ağ etkisi sayesinde pazara yüksek bir giriş bariyeri oluşturduğunu açıklıyorlardı. (Zhao, 2011) (Sun, 2006) (Junic, 2015) Dolayısıyla bu iş modeline sahip şirketlerin pazardaki pozisyonlarını kaybetmeyeceklerine dair veriler içeriyorlar. Araştırmalar bu sonuçlara matematiksel modelleme ile ulaşırken, bazı ikilemlerin de olduğunu belirtmişlerdir. Bu ikilemler, çift yönlü bir iş modeli oluşturmanın zorluğunu anlatmaktadır: Tavuk-Yumurta ikilemi ve Kazanan tüm pazarı domine eder paradoksu. Çalışmamda, bu paradoksları çözmek ve matematiksel olarak kanıtlanmış çalışmaların gerçek hayattaki uygulamalarının ne ölçüde eşleştiğini görmek istedim. Bu amaca ulaşmak için Yin tarafından önerilen gömülü ve çok durumlu tasarım yaklaşımını kullandım. Bu araştırma yöntemi ile iki farklı sektörü ve bu sektörlerde faaliyet gösteren yedi farklı şirketi inceledim. Araştırmamı gelişmekte olan ülkelerde yaptım. Bu nedenle çalışacağım sektör ve ülkeleri seçerken aşağıdaki hususlara dikkat ettim. • Türkiye'de faaliyet göstermek • Çift-Yönlü iş modelini benimsemiş olmak • Küresel şirketler • Küresel rakiplere karşı başarılı olan yerel oyuncular Yukarıdaki kriterler dışında, vakaları seçmek için öncelikle platform olarak çalışan sektörler incelenmiştir. (Online randevu, bahis, turizm, ulaşım vb.) İkinci olarak, sektörde platform olarak faaliyet gösteren birden fazla firma varsa aralarındaki rekabet incelenmiştir. Bu rekabette dünya çapında etkili şirketler ve yerel şirketler incelendi. Araştırmaya küresel rakiplerine karşı pazarda başarıya ulaşan yerel firmalar ve küresel rakipleri dahil edildi. Bu bağlamda çalışmayı belirlediğim iki sektör yemek kuponu sektörü ve pazar yeri sektörleridir. Bu sektörlerden görüşmeye karar verdiğim firmalar ve nedenleri aşağıdaki gibidir; PAZAR YERİ SEKTÖRÜ • Amazon.com.tr, pazaryeri sektöründe dünya lideri olduğu için bu çalışmaya dahil edilmiştir. Fortune verilerine göre Amazon, 232.887 dolar gelirle 2019 yılında dünyanın en iyi 13. şirketi olmuştur. Amazon'un Türkiye pazarında neden aynı başarıyı yakalayamadığını öğrenmek istedim. Bu sorunun cevabını anlamak için Türkiye pazarını anlamak gerekmektedir. • Dünyada e-ticaret devlerinden Alibaba (Trendyol), 2018 yılında bir Türk şirketi olan Trendyol'u satın alarak Türkiye pazarına girdi. Bugün moda kategorisinde% 48,52 pazar payı ile pazar lideri konumunda. (Twentify, 2018) Bu durum, pazardaki farklı stratejileri ve bu stratejilerin sonuçlarını incelememizi sağlıyor. • Pazar lideri HepsiBurada bir Türk şirketidir. Pazardaki 13'ün üzerinde rakibine karşı HepsiBurada sürdürülebilir büyümesini ve pazar lideri konumunu sürdürüyor. HepsiBurada bu başarısını neye borçlu? • HappyCenter, Türkiye'de 162 fiziksel mağazası ile geleneksel iş modelini benimseyen bir şirkettir. Türkiye'de son on yılda birçok süpermarket gelirini kaybetti. Ancak HappyCenter, mevcut iş modelini çift taraflı iş modeli ile birleştirmiş ve bu pazarda yaklaşık % 7'lik bir pazar payı elde etmiştir. YEMEK KUPONU SEKTÖRÜ • Sodexo, Paris merkezli bir Fransız yemek hizmetleri ve tesis yönetim şirketidir. 2019 itibariyle 428.237 çalışanı ve 80 ülkedeki varlığı ile dünyanın en büyük çok uluslu şirketlerinden biridir. • Multitnet Up, 1999 yılında bir yemek kartı şirketi olarak kurulmuş, teknoloji ve startup yatırımları ile bugün önde gelen bir fintech grubu haline gelmiştir. Multinet-Up, iki yüz bin üye işyeri ve iki milyon kart kullanıcısıyla bir iş ekosistemi yaratmıştır. • Metropol Card, 2013 yılında bir Türk şirketi olarak doğdu. 2017 yılına kadar ürün geliştirme sürecinde oldukları için 2017-2019 yılları arasında pazar bilinirliği yakalamıştır. Pazara giriş tarihi rakiplerine göre çok geç olmasına rağmen kısa sürede% 10 pazar payı buldu. Araştırmayı gerçekleştirmek için röportaj yapmak istediğim kişilere Linkedin üzerinden ulaştım. 1 Mayıs 2020 - 1 Haziran 2020 tarihleri arasında kabul eden katılımcılarla görüşmelerimi online olarak gerçekleştirdim. Yüksek güvenilirlik sağlamak için, bir vaka çalışması veritabanı oluşturdum ve verileri bir üçgenleme yaklaşımıyla NVIVO 1.0 ile kodladım. Nvivo 1.0, veri ve analitik çalışma fonksiyonları için bir indeks sistemine sahiptir, bu nedenle verileri sınıflandırmak ve yapılandırmak için idealdir. Bu yapı, büyük miktarda veriyi işlemeyi mümkün kılar. Nvivo, röportajlardan, web sayfalarından, sosyal medyadan ve çevrimiçi içerikten toplanan verileri kullanmayı mümkün kılar. Bu nedenle, Nvivo 1.0 bu çalışma için uygun bir yazılımdır. Nvivo, derleme aşamasında, sınıflandırma aşamasında, bağlantı aşamasında analiz aşamasında sürekli olarak analizlerde kullanılmıştır. Araştırmanın 5. ve 6. bölümleri, vaka çalışmalarının raporlama bölümüdür. Bu bölümlerde dünyada ve Türkiye'de sektör hakkında bilgiler verdim. Bu bölümlerde büyüme oranları ve rakip analizlerinin yanı sıra görüştüğüm firmalara ait veriler de yer alıyor. Ayrıca görüştüğüm her firmanın araştırma sorularının cevaplarını oluşturduğum model ile anlattım. Bulgular bölümünde araştırmamın sonuçları akademik literatürdeki haliyle karşılaştırdım. Bu karşılaştırmadan elde ettiğim başlıca veriler şu şekildedir: • Ağ etkisi, literatürde olduğu gibi pratikte de önemlidir. Şirketler kritik kütleye ulaştıktan sonra hızlı büyüme elde ediyor. Bununla birlikte, ağ etkisinin aşılması güç bir pazara giriş bariyeri oluşturduğu bilgisi araştırma bulgularımla çelişiyor. • Görüştüğüm her şirket, öncelikle talebin müşteriden geldiğini tecrübe ettiklerini ifade ettiler. Buradan, platformların müşteri odaklı olduğu sonucuna vardım. • Porter'ın büyüme stratejilerinden farklı olarak, maliyet liderliği stratejisi çift taraflı pazarlarda uygulanmaz. Tarafların platformda toplanması satın alma kararını etkiler. • Şirketlerin literatürdeki aşamaları çift taraflı pazarlar için de geçerlidir: Pazara Giriş, Büyüme, Genişleme, Olgunluk. • Çift taraflı pazarların temel sorunu şudur: Hızlı büyümeyi yönetmek. Tüm bu şirketler her yıl neredeyse iki kat büyüyor. Bu nedenle büyümeyi bu hızda yönetmek hem teknik altyapı hem de insan kaynakları açısından zorlu hale geliyor. • İki taraflı iş modelini benimseyen firmaları, değer zinciri iş modelini benimseyen firmalardan ayıran nokta şu: İki taraflı iş modelini benimseyen firmalar kendilerini bir teknoloji firması olarak konumlandırıyorlar. Buna göre karar verirler ve stratejiyi belirlerler. Bu nedenle geleneksel modelden farklıdır. • Strateji kelimesi, iki taraflı bir iş modeli için geçerli değildir. Bu şirketler uzun vadede strateji geliştiriyor ancak stratejileri kısa vadede dinamik olarak çok sık değişiyor. Pazar dinamiklerindeki hızlı değişim şirketleri de etkiliyor. • Bu şirketler, bu hızlı büyümeye yanıt vermek için hızlı kararlar alabilen mekanizmalar oluşturmuşlardır. Şirket kültürü verilere dayanır. • Gelişmekte olan ülkede platform işi yapmak bu şirketleri büyüme açısından sınırlar; Şimdilik bunun nedeni gümrük vergileri ve nakliye. Bu araştırmanın başlıca katkıları aşağıdaki gibidir. İlk olarak, incelediğim literatür ile uygulama arasındaki temel farklılıklar ve özellikler sunulmuştur. İkincisi, bu çalışma, değer zinciri iş modelini uygulayan şirketlerin iş modellerini genişletmektedir. Üçüncüsü, bu araştırma, platform işinin dört ana büyüme aşamasını ve bu aşamaların her biri için kritik stratejileri göstermektedir. Sonuç olarak, bu çalışmada, gelişmekte olan ülkelerde çift taraflı bir iş modeli benimseyen firmaların uyguladıkları stratejiler incelenmiştir. Elde edilen sonuçlarla hem akademik hayata hem de iş hayatına katkı sağlanması hedeflenmektedir.
Özet (Çeviri)
It is challenging to understand disruptive innovation without mentioning the platforms that have become the primary strategy for dominating the market in recent years. Correct understanding of the dual-track business model is an essential factor in being a successful platform provider. For this reason, it is necessary to understand platform strategies, analyze value chains, and address theoretical considerations. Companies need innovations and worry about the lack of an efficient and sustainable business model. In the USA, just in ten years (2008-2018), the top companies changed over 43%. (Desjardins, 2020) It means the companies in the top 500; only 285 companies still could hold their place, others lost. I calculated the same data for Turkey; the situation is almost the same. In Turkey, the change rate is 59,6%. Just 202 companies are still on the Fortune 500 list according to their EBITDA. How are the world's most successful companies losing their positions despite having the best managers and the best financial resources? While searching for the answer to this question, I looked at studies suggesting that two-sided markets could be a solution. (Chen, 2008) (Eisenmann, Parker, & Van Alstyne, 2006) (Zhao, 2011)These studies explained that two-sided markets were overgrowing, creating a high barrier to the market due to the network effect. Therefore companies with this business model would not lose their places. While the researches reached these conclusions by mathematical modeling, they mentioned that there were some dilemmas. These dilemmas are the challenge of building a dual business model: Chicken-Egg dilemma and Winner takes all dilemma. In my study, I wanted to solve these dilemmas and see to what extent the reallife applications of this academically proven study match. To achieve this goal, the embedded and multi-state design approach will be used that suggested by Yin. (Yin, 1994) With this research method, I examined two different sectors and seven different companies operating in these sectors. I conducted my research in developing countries. For this reason, I paid attention to the following issues while choosing the industry and countries I would work in. • Operating in Turkey • Companies that have adopted the“two-sided market”business model • Global companies • Local players who succeeded against global competitors To select the better cases, except above, firstly, the sectors working as platforms were examined. (Online dating, betting, tourism, transportation, etc.) Secondly, If there is more than one company operating as a platform in the sector, the competition between them was examined. In this competition, globally influential companies and local companies were reviewed. Local firms and their global competitors who have achieved success in the market against their global competitors were included in the research. In this context, the two sectors I have determined to work with are the meal coupon sector and the marketplace sector. The companies that I have decided to discuss from these sectors and their reasons are as follows; MARKETPLACE SECTOR • Amazon.com.tr was included in this study because this company is the global leader in the world in the marketplace industry. Amazon was the 13th most prominent company in the world in 2019, with $232,887 revenue, according to Fortune data. I wanted to know the reasons why Amazon been unable to capture the same success in the Turkey market. To understand the answer to this question came to be essential to understand the Turkey market. • Alibaba (Trendyol), one of the world's e-commerce giants, entered the market by purchasing Trendyol, a Turkish company, in 2018. Today, it is the market leader in the fashion category, with 48.52%. (Twentify, 2018) This situation allows us to follow different strategies in the market and examine the results of these strategies. • The market leader is HepsiBurada, a Turkish company. There are over 13 competitors in the market; One of them is Amazon. However, HepsiBurada maintains its sustainable growth and market leader position. What does HepsiBurada owe this success to? • HappyCenter is a company that adopted a traditional business model with 162 physical stores in Turkey. Many supermarkets have lost their income over the last ten years in Turkey. However, HappyCenter has combined the current business model with the two-sided business model and has achieved a market share of approximately 7% in this market., MEAL COUPON SECTOR • Sodexo is a French meal services and facility management company based in Paris. As of 2019, it is one of the largest multinational companies in the world, with 428,237 employees and a presence in 80 countries. • Multitnet Up was established as a food card company in 1999 and has become a leading fintech group today with its technology and start-up investments. Multinet-Up has created a business ecosystem with a two-hundred-thousand merchant and two-million card users. • Metropol Card was born in 2013 as a Turkish enterprise. Since they are in the product development process until 2017, their market awareness is caught between 2017-2019. Although the market entry date was too late compared to its competitors, it quickly found a 10% market share. I reached people I wanted to interview on Linkedin. I conducted my interviews with the accepting participants online between 1 May 2020 and 1 June 2020. To provide better reliability, I created a case study database and coded the data with NVIVO 1.0 with a triangulation approach. Nvivo 1.0 has an index system for data and analytical study functions, so it is ideal for classifying and structuring data. This structure makes it possible to process large amounts of data. Nvivo makes it possible to use data collected from interviews, web pages, social media, and online content. Therefore, Nvivo 1.0 is suitable software for this study. Nvivo was used continuously in the analysis during the compilation phase, classification phase, analysis phase in the connection phase. The 5th and 6th sections of the research are the reporting section of the case studies. I gave information about the sector in the world and Turkey. In addition to growth rates and competitor analyzes, data on the companies I interviewed are also presented in these sections. Besides, I explained the answers to my research questions of each company I interviewed with the model I created. In the findings section, I compared the results with the expected & observed form in the academic literature. The attractive data I got here is as follows: • The network effect is also significant in practice, as in the literature. Companies achieve rapid growth after reaching critical mass. However, the knowledge that the network effect creates a difficult market entry barrier contradicts my research findings. • Every company I have interviewed has experienced that the primary demand comes from the customer. From here, I conclude that the platforms are customer-driven. • Unlike Porter's growth strategies, cost leadership strategy is not applied in two-sided markets. The parties' meeting on the platform affects the purchasing decision. • The phases of companies in the literature are also valid for two-sided markets: Market Entry, Growth, Expansion, Maturity. • The main problem of two-sided markets is this: Managing rapid growth. All of these companies are growing almost twice every year. Therefore, managing growth at this speed becomes challenging in terms of both technical infrastructure and human resources. • The point that separates companies that have adopted a two-sided business model from those that have adopted the value chain business model is as follows: Companies that have adopted a two-sided business model position themselves as a technology company. They decide accordingly and determines the strategy. Therefore, it differs from the traditional model. • The word strategy is not applicable to a two-sided business model. These companies are strategizing in the long term, but their strategies change dynamically in the short term very often. The rapid change in market dynamics also affects companies. • These companies have created mechanisms that can make quick decisions to respond to this rapid growth. Company culture is based on data. • Doing platform business in the developing country limits these companies in terms of growth; for now, the reason for this is customs and shipping. The main contributions of this research are as follows. First, the main differences and features between the revised literature and the practice are presented. Second, this study expands the business models of companies applying the value chain business model. Third, this research shows critical strategies for each of the four major growth stages of the platform business. As a result, in this study, the strategies implemented by companies that adopt a two-sided business model in developing countries were investigated. It is aimed to contribute to both academic and business life with the results obtained.
Benzer Tezler
- Kurumsal büyük veri analitiği yetenekleri ve performans ilişkisi : Türkiye için bir araştırma
Big data anaytics capabilities: Survey at Turkey
İLKNUR BUSE PALA
Yüksek Lisans
Türkçe
2021
Endüstri ve Endüstri Mühendisliğiİstanbul Teknik Üniversitesiİşletme Mühendisliği Ana Bilim Dalı
DOÇ. DR. NİHAN YILDIRIM
- Faiz swapı ve Türk bankacılık sektörü açısından bir değerlendirme
Approach of interest rate swaps in Turkish banking sector
BERK TİMUR ALVER
- Sınırlı ve sınırsız fiyat stokastik süreçleri için varyansın düşürülmesiyle dinamik opsiyon fiyatlaması
Dynamic options pricing with variance reduction for limited and unlimited price stochastic procesess
SEMİH YÖN
Doktora
Türkçe
2015
Endüstri ve Endüstri Mühendisliğiİstanbul Teknik ÜniversitesiEndüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı
YRD. DOÇ. DR. CAFER ERHAN BOZDAĞ
- UV-ışınları ile sertleştirilen polimerik filmlerin hazırlanması, karakterizasyonu ve uygulama alanları
The Preparation, the characterization, and various applications of UV-cured polymeric films
ATTİLA GÜNGÖR