Geri Dön

Der Einsatz der balanced scorecard als controllinginstrument

Balanced scorecard'ın kontrol enstrumanı olarak kullanılması

  1. Tez No: 106953
  2. Yazar: DİLEK YAZAL
  3. Danışmanlar: DOÇ.DR. SERHAT KUTLAN
  4. Tez Türü: Yüksek Lisans
  5. Konular: İşletme, Business Administration
  6. Anahtar Kelimeler: Belirtilmemiş.
  7. Yıl: 2001
  8. Dil: Almanca
  9. Üniversite: Marmara Üniversitesi
  10. Enstitü: Sosyal Bilimler Enstitüsü
  11. Ana Bilim Dalı: İşletme Ana Bilim Dalı
  12. Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
  13. Sayfa Sayısı: 135

Özet

Özet Adım atmış olduğumuz yirmibirinci yüzyıl pek çok yazılı ve görsel kaynakta bilgi çağı olarak adlandırılmaktadır, internet erişimi ile de hızı artan bilgi yayılımı ve çeşitlenen süreçlerin karmaşıklığı pek çok alanda da değişikliğe ve revizyona sebep olmuştur. Bu farklılaşmanın politik alandaki izleri ise“Globalleşme”ve bunu mutakiben“Yeni Dünya Düzeni”olarak değişikliklere uyumu zorunlu hale getirmektedir. Akıl yolu ile yapılan sorgular sonucunda yeni taslaklar geliştirilmiş, ve stratejiler ortaya konmuştur. Hedeflere ulaşmak için operasyonel yani eylemsel bazda da geliştirilmiş olan stratejilerle uyum önem arz etmektedir. Gelişen ve hızlanan dünyada hatalara ve tahminlerde sapmalara artık eskisinden çok daha az müsamaha edilmektedir. Daha önceden beri kullanılagelen karlılık ve finansal büyüme gibi hedefler artık şirketler için yeterli gelmemektedir. İç ve dış pazarda artan rekabet firmaları dış muhattaplarını yani müşterileri ve tedarikçileri ve aynı zamanda iç muhattapları yani firma çalışanlarını da farklı açılardan değerlendirmeye sokmakta zorunlu kılmıştır. Bunun sonucunda ise finansal olmayan büyüklüklere dair ölçümler ve değerlendirmeler gelişmeye başlamıştır. Controlling departmanı çalışanları erken uyarı sistemleri sayesinde yönetimin zamanında gerekli önlemleri almasını sağlamalıdır. Yeni üstlenilen görev geleceğe yönelik verilerin analizi ve değerlendirilmesidir. Bu ödevde ilk olarak klasik anlamda Controlling'in tanımı yapılmış, görevleri ve hedefleri belirlenmiştir. Stratejik ve operational Controlling'in ayrımı vıbelirtilmiş ve klasik anlamda stratejik Controlling entrumanlan hakkında bilgi verilmiştir. Daha sonra şimdiye kadar kullanılan finansal ölçekler ve performans ölçümünde gerekli ölçüm tipleri belirlenmiştir. 1990' lı yılların başında amerikalı profesör Robet Kaplan ve Renaissance danışmanlık firması yöneticisi David Norton tarafından ortaya atılan yeni yönetim ve performans ölçüm konzeptinin adı“Balanced Scorecard”dır. Bu yeni oluşum iş hayatındaki iki farklı boyutu bir araya getirmektedir. Bu stratejik kararların operasyona uyarlanmasında köprü vazifesi görmektedir. Balanced Scorecard farklı dört ana Persfektiften oluşmaktadır. Bu persfektiflerin birincisi bilinen finansal sayılar ışığında“Finansal Pesfektif Müşteri Pesfektifi, iç Süreçler Persfektifi ve Öğrenme ve Geliştirme Persfektifi'dir. Bu dört farklı persfektif ile farklı finansal sayılar geliştirilmiştir. BSC yepyeni bir Controlling enstrümanı olarak lanse edilmektedir. Konsept bilimsel tartışmalara ve bunun üzerine oluşturulabilecek değerlerlendirmelere açıktır. Burada analiz edilmesi gereken Balanced Scorecard' in bir Controlling enstrümanı olarak gereksinimleri ne derece karşıladığının belirlenmesidir. Bunun yanı sıra Balanced Scorecard'ın değişen gelişmeleri karşılayan bir enstrüman olup olmadığı da irdelenmelidir. Zamanın beraberinde getirmiş olduğu gelişmeler göstermektedir ki, yanlız finansal hedefler ve oranlarla hareket etmek artık yeterli olmamaktadır. Müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme bakış açılarının irdelenmesiyle birlikte firmanın dış dünyasındaki değişiklikler hesapsal boyuta taşınmıştır. Bunun yanısıra farklı boyutların birbirleriyle ilişkisi yatırımcınında ilgisini vııçekmiş, pratikte kullanılmakta olan ve tek yönlü finans oryantastonu sağlayan performans ölçüm sistemlerinin terk edilmesi sonucunu doğurmuştur. Geleneksel controllingdeki çoğunlukla içe bakan yöntemden vazgeçilmiş, dış etkenlerden gelen bilgiler yönetime aktarılmıştır. Örneğin Balanced Scorecard müşterileri yanlızca fikirlerde ve stratejide ele almamış, firmanın hareketlerini de bu alanda yönlendirmiştir. BSC finansal hedefleri hiçbir zaman gözardı etmemiş, bunları bir üst hedef olrak görmüştür. Bu Etki - Tepki tanımlaması ile sağlanmıştır. Controlling için yeni bakış açıları, o zamana kadar üstenilmiş görevlerin genişlemesi sonucunu doğurur. Geleneksel controlling ölçüm sistemleri geçmişe yönelik çalıştıkları için ve de strateji ile bağlantılı olmadıktılar için istekleri karşılayamaz duruma düşmüştür. BSC'ın avantajı burada göze çarpmaktadır. Çoğu zaman eleştirilen stratejik hedeflerle operasyondaki işler arasındaki bağlantısızlık bu enstrüman ile giderilmektedir. Olaylara ilişkin belirtiler gözükse de, bunların sebepleri anlaşılamamıştır. Bu sayede geleceğe odaklanması sağlanmıştır. Controlling görevini sürdüren kişi ise geçmişe bakmaktan ziyade, geleceği görmeli ve şirketine de ilerideki yolları göstermelidir. BSC birbirleriyla çelişmeyen oranlar ile sorunları çözmeyi denemektedir. 20- 25 kadar oran üzerine yoğunlaşmıştır. Bu kısıtlı sayıdaki oran ile çalışma, fazla bilginin içerisinde kaybolmayı engeller ve önemli bilgilere konsantre olunmasını sağlar. Finansal olmayan ölçüm metodları ancak bir kaç senedir sistematik olarak uygolanmaya başlamıştır. ”Soft“ olarak nitelendirebileceğimiz faktörlerin değerlendirilmesi Controlling departmanının gelecekteki asıl görevi olarak gözükmektedir. vmBu değişikliklere istinaden raporlama sistemi de yeniden yapılanmalıdır. Balanced scorecard'ın etkin kullanımı için yönetim ve karar süreçlerinde entagrasyon sağlanmalıdır. Bunun yanısıra raporlamadaki entegrasyon da önemli bir başarı faktörüdür ve raporlarda bilginin kısa, öz ve de doğru olarak akmasını sağlar. Etki - tepki zincirleri BSC'ın güçlü ve zayıf yönlerini bulmaktadır. Buna göre 'firma' sisteminin karmaşık yapısının anlaşılması finansal başarının sebeplerinin de göz önünde bulundurulmasına yarar. Erken uyarı faktörlerini BSC'a entegrasyonu değişen çevresel şartlara uyumunu, olabilecek fırsatların ve de tehtidlerin erkenden farkedilmesini sağlar. Etki - tepki zincirlerinde de BSC'ın cevaplandıramadığı açık noktalar bulunmaktadır. Örneğin sebep ilişkilerinin doğurduğu sonuçlara bakıldığında zaman boyutunun açıkta kaldığı gözlemlenmektedir ve ”ne zaman" sorusu cevapsız kalmaktadır. Balanced Scorecard finansal bakış açısının yanında çok boyutlu yönetim yaklaşımını da beraberinde getirmektedir. Bir ölçüm sistemi olarak BSC şirket stratejisini fonksiyonel büyüklüklerle karşılaştırır. Bu esnada referans olarak alınan değerler etki - tepki ilişkisi ile kombine edilir. Bir yönetim sistemi olarak BSC stratejik gelişmenin devam eden gelişme sürecini, hedeflerini ve bütçe ölçüm planlarını yerine getirir. Vizyonun ve stratejinin değerlendirilmesi finansal ve finansal olmayan performans ölçümleriyle gerçekleşir. IXBalanced Scorecard Controllings planlama, kontrol ve bilgi sağlama fonksiyonlarını bünyesinde barındırır. Bu sebeple Balanced Scorecard bir Controlling entrumanı olarak değerlendirilmektedir. Şirketlerde, vizyon ve misyon çalışmalarına ağırlık verilip, stratejilerin iletişimin kuvvetlendirilmesi ile operasyona dönüştürülmesine katkıda bulunan bu konsepte de bazı zayıf yönler gözlemlenmektedir. Yirmibeş kadar finansal büyüklükle çalışan Balanced Scorecard şirketin önemli stratejik kararlarına ışık tutsa da, şirketin tamamına ilişkin bir tablo çizilmesinde zayıf kalmaktadır. Dezavantajlarına rağmen BSC etkili bir yönetim aracıdır ve yönetimin tüm görevlerini destekler. Controllingin görevi şimdiye kadar geleneksel finansal boyutun dışına taşmış ve yeni bilgi akışı kaynaklarına da odaklanmıştır. Değişen dünya koşullarına uyumda Controlling de kendi enstrümanını geliştirmiş ve bu konsepti firmalarda başarı ile uygulanmaya başlamıştır.

Özet (Çeviri)

1 Einleitung Dieses Jahrhundert, in dem wir Leben, ist 21. Jahrhundert. Für dieses Jahrhundert war der Name mit der raschen Verânderungen und Komplexitat schon vorher bekannt worden. Dieses Jahrhundert wird als Informationszeitalter in vielen schriftlichen und mediabezogenen Quellen registriert worden. Die leichte Erreichung aller Informationen durch Internet und die verschiedene Ideen wie Globalisierung, die auf Weltpolitik bewirken, haben auch andere Folgen in unterschiedlichen Bereichen. Die zur Zeit angewante Systeme werden wieder abgefragt. Die neue Resultate werden interpretiert, renoviert oder ganz neue Konzepte werden dargestellt. Mit diesen neuen Entwicklungen der Welt ist es auch ein Muss geworden, die bisher entwickelten Strategien zu erneuen oder neue Strategien zu erschöpfen und dadurch an die tâglichen Anforderungen anzupassen. Wegen diesen Dynamik des Umwelten, brauchten die Unternehmen ihre Vermutungen früher und mit geringerer Abweichung schaffen. Die bisher bekannte traditionelle Ziele, wie Profitabilitât und finanzielles Wachstum werden bei Unternehmen nicht mehr als alleinige SteuerungsgroRen verfolgt. 1 Die vermehrende Konkurrenz im Markt und erhöhende Verlângerungsniveau der externer Adressaten und interner Mitarbeiter verzögert das Management in verschiedenen Aspekten zu richten. 1 Vgl. Tieke, RAandgrat; F.; (Instrumente, 1999), S. 10.Dadurch werden die Integration von nicht-finanziellen Kennzahlen von Managern zunehmend gefordert, wobei vor allem die Zufriedenheit von Kunden und das Firmenwissen von grolier Bedeutung sind. Die klassische Steuerungssysteme des Controlling sind jedoch nicht in der Lage, diese neuen Zielsetzungen abzubilden. Hier wird kritisiert die unzureichende Berücksichtigung von sogenannten“weichen”Faktoren. Also der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie in den operativen SteuerungsgroRen und der zu geringen Zukunftsorientierung steht nicht primâr unter der Luppe. Controlling wird in vielen Unternehmen immer noch mit dem Begriff Kontrolle öder Kontrollieren gleichgesetzt. Kontrolle ist auch eine der Controllingfunktionen wie Planung und Informationsversorgung. Der Controller eines Unternehmens soil die Vergangenheitsdaten analisieren und im Blick von diesen Vergangenheitsinformationen die Zukunft vermuten und dadurch das Budget des kommendes Jahren erstellen können. Mit den Verânderungen müssen sich die Controller auf neue, ungewohnte Steuerungsgröften einstellen, um den erhöhten Informationsbedarf des Management abzudecken. Der Controlling soil seine Aufgabe rechtzeitig und frühzeitig tun, damit von der Managementseite rechtzeitig Malinahmen eingeleitet werden können. Da spielen die Fruhwarnindikatoren eine grofte Rolle für die frühzeitige Treffung von Malinahmen. Die Anforderungen sind an das Controlling in der letzten Zeit erheblich gestiegen. Das Management verlangt von des Controlling immer mehr Informationen über Fruhwarnung und die Controller müssen immer mehr mit unterschiedlichen Szenarien arbeiten. Die neue Rolle des Controllings ist also Zukunftsorientierung,Nach diesem neuen Nachfrage der Top-Management soil Controlling Department finanziellen und nichtfinanziellen Steuerungsgrölien gleichzeitig beherrschen und analysieren können um seine Schwache im operativen Steuerungsgrölien zu uberwinden. Balanced Scorecard bietet als ein neues Konzept für diesen Anforderungen. Anfang der 90er Jahre haben Robert S. Kaplan, Professor an der Harvard Business School, und David P. Norton, Geschâftsführer der Unternehmensberatung Renaissance, für den Performance Measurement ein neues System entwickelt Das System der Balanced Scorecard (BSC) verbindet die zwei Managementwelten der Strategie und der operativen Steuerung und bildet das Unternehmensgeschehen systematisch und zusammenhângend ab. Der Kern der Balanced Scorecard besteht darin operative und strategische Ebenen zu verknüpfen. Die sogenannten vier Perspektiven werden an den Unternehmensstrategie angepasst. Hier wird es auch kritisch untersucht, ob Balanced Scorecard wie manchen Autoren gesagt haben eine neue Managementmode ist oder nicht2. In dieser Arbeit ist dieses Problematik“Einsatz der Balanced Scorecard als Controllinginstrumenf in fünf Abschnitte aufgegliedert. Im ersten Abschnitt werden Controlling ihre Konzeption, die Aufgaben und Ziele des Controllings betrachtet. Die Abgrenzung zwischen operativen und ! Vgl. Kieser, A.; (Managementsmode, 2/2000), S. 123; Vgl. Weber, J.; (Wein,2/2000), S.5.strategischen Controlling wird erlâuchtert und die angewandte Controllinginstrumente werden kurz erklârt. Im zweiten Abschnitt werden die klassischen Kennzahlensysteme und die amerikanische Performance Measurement bekannt gemacht. Die Grenzen der traditionellen Kennzahlensystemen werden dargestellt. Die Fruhwarnsysteme die für MaGnahmenmanagement eine ausgewogene Rolle spielen sind auch in diesem Abschnitt zu erwahnen. Im dritten Abschnitt wird das Konzept der Balanced Scorecard theoretisch dargestellt. Erst wird das Grundprinzip und die Zielsetzung der Balanced Scorecard kurz erlâutert. Dann werden die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen vier Perspektiven vorgestellt. Ein Hauptaugenmerk wird dabei auf mögliche Kennzahlen gelegt, da sie für die tâgliche Controllerarbeit von grofler Bedeutung sind. Der letzte Teil beschâftigt sich mit der Verknüpfung der einzelnen Kennzahlen mit der Strategie des Unternehmens. Der vierte Abschnitt untersucht das..Controlling-Instrument”Balanced Scorecard. Die Funktionen des Controlling werden dargestellt, die als Ausgangspunkt für die Analyse gelten sollen. Die untersuchte Funktionen für BSC sind Informationsversorgungsfunktion, Planungs- und Kontrollaufgaben und deren Funktionen, die in BSC als Controlling-Instrument verwenden lassen.

Benzer Tezler

  1. Tez No

    111094

    Der Aufbau eines wirkingsvollen controlling systems in kleinen und mittleren unternehmen

    Küçük ve orta ölçekli işletmelerde etkili bir yönetim bilişim ve finans kontrol sistemi

    HAKAN TETİK

    Yüksek Lisans

    Almanca

    Almanca

    2002

    İşletmeMarmara Üniversitesi

    İşletme Ana Bilim Dalı

    DOÇ. DR. SERHAT KUTLAN

  2. Tez No

    64033

    Özel yabancı dil kursları örneğinde video destekli Almanca öğretimine eleştirel bir bakış

    Başlık çevirisi yok

    MERAL UYAR

    Doktora

    Türkçe

    Türkçe

    1997

    Alman Dili ve Edebiyatıİstanbul Üniversitesi

    Alman Dili ve Edebiyatı Ana Bilim Dalı

    PROF. DR. NİLÜFER TAPAN

  3. Tez No

    128132

    Çeviri eğitiminde ve çeviride koşut metinler Hukuk alanında kuşut metin çalışmalarının kapsamı işlevleri ve yöntemleri

    Başlık çevirisi yok

    F. SAKİNE ERUZ

    Doktora

    Türkçe

    Türkçe

    1999

    Alman Dili ve Edebiyatıİstanbul Üniversitesi

    Alman Dili ve Edebiyatı Ana Bilim Dalı

    DOÇ. DR. A. TURGAY KURULTAY

  4. Tez No

    39591

    A.E.L. işletmesi kazı sahasında karşılaşılan sert kayaçların kazı yöntemlerinin incelenmesi

    Moglichkeiten fur die beseitigung von hartgesteins-einlagerungen in den abraumschichten von braunkonle-tagebau Afşin-Elbistan

    TURGUT ÖZTÜRK

    Yüksek Lisans

    Türkçe

    Türkçe

    1994

    Maden Mühendisliği ve Madencilikİstanbul Teknik Üniversitesi

    PROF.DR. SENAİ SALTOĞLU

  5. Tez No

    737523

    Der einsatz von der RPA technologie in den unternehmen und die bewertung der RPA technologie aus der mitarbeiter perspektive

    İşletmelerde RPA teknolojisinin kullanımı ve çalışan perspektifinden RPA teknolojisinin değerlendirilmesi

    SENA KABA

    Yüksek Lisans

    Almanca

    Almanca

    2022

    Bilgisayar Mühendisliği Bilimleri-Bilgisayar ve KontrolMarmara Üniversitesi

    Enformatik Ana Bilim Dalı

    DOÇ. DR. SELÇUK KIRAN

Geri Dön