İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve bir endüstri uygulaması

Business proces reengineering

Tez No: 98423
Yazar: ALİ YILMAZ
Danışmanlar: DOÇ.DR. İSMAİL HAKKI BİÇER
Tez Türü: Yüksek Lisans
Konular: İşletme, Business Administration
Anahtar Kelimeler: Belirtilmemiş.
Yıl: 1999
Dil: Türkçe
Üniversite: İstanbul Teknik Üniversitesi
Enstitü: Fen Bilimleri Enstitüsü
Ana Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
Bilim Dalı: Belirtilmemiş.
Sayfa Sayısı: 146

Özet

ÖZET İŞ SÜREÇLERİNİN YENİDEN YAPILANDIRILMASI En eski medeniyetlerden 20.ci yüzyıla kadar geçen süreç içinde İş ve Yönetim kavramları çok yavaş bir gelişme kaydetmiştir. İş konusunda uygulamaya konan ilk örneklerden bir tanesi, grupların pazarlamak istedikleri mallarım takas yoluyla birbirleriyle değişmeleriydi. Ticaret büyüdükçe, uygulamalar da haliyle zenginleşmiş ve çeşitlilik kazanmıştır. 1776'da Adam Smith, bir mamulün üretim sürecinde; her biri tek bir aşamayı gerçekleştiren özel bilgi ve beceri sahibi belli sayıda çalışanın, tek başına nihai ürünü çıkaran aynı sayıda normal çalışana göre daha fazla mamul üretebileceğini ifade ediyordu. 19'cu yüzyılın sonlarında, Birleşik Devletler, işin; planlama ve eğitiminin yöneticilerce, uygulamasının ise işçilerce üstlenilmesini öngören, Taylor'un Bilimsel Yönetim Sistemi'ni benimsemişti. Bütün bu fikirlerin gelişim süreci sonunda, günümüz Amerikan iş hayatındaki hiyerarşik yapıya gelinmiş bulunulmaktadır. Bu yapı, kontrol ve planlama açısından her ne kadar mükemmel ise de, bir takım sorunlara yol açmıştır. Öncelikle, işbölümü, bir yandan verimliliği arttırıp işçilik maliyetlerini azaltırken, diğer yandan da sabit masrafları arttırmaktadır. İkincisi, zamanla büyüyüp genişleme özelliği olan hiyerarşik yapıların her gün yönetiminin zorluğudur. Bir üçüncü husus, organizasyonda hiçbir kimsenin tüm olaya tek başına vakıf olmaması nedeniyle, bir kişinin yalnız kendisinin bir problemi çözmesi imkanı bulunmamasıdır. Dördüncü olarak, üretim veya hizmet sürecinde çok sayıda insanın birlikte görev yapması nedeniyle, hatalarda artış olabilmektedir. Ve nihayet, firmaların giderek, müşteriden ziyade ürüne endeksli olma eğilimine girmeleri, bir yandan kaliteyi düşürmekte ve bir yandan da talebe cevap sürecini uzatmaktadır. Ancak bütün bu olumsuzluklarına rağmen, şirketlerin üst düzey yöneticilerinin öncelikli hedef ve amacının yükselen talebi karşılayacak kapasite ve verimliliği arttırmak olması nedeniyle, bu organizasyonel model 70 li yıllara kadar gayet başarılı olmuştur 1970 den bu yana ise, iş kavramının yapısında süregelen değişiklikler gerçekten büyük bir orana ulaşmıştır.90'lı yıllara gelindiğinde; uluslararası ticaret anlaşmaları, soğuk savaş döneminin sona ermesi, teknolojinin ilerlemesi, ve Doğu Avrupadaki radikal değişiklikler sonucunda pazarda rekabet büyük boyutlara çıkmıştır. Bu bağlamda şirketler pazarlama politika ve stratejilerini; hizmet, teknoloji, globalleşme, ve rekabet temelleri üzerine oturtmuşlardır. Çevre şartlan değişmiş olmakla birlikte, 20.ci yüzyılın sonlarına doğru şirketlerin çoğu, faaliyetlerini; Adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, ve Alfred Sloan gibi 19.cu yüzyıla damgasını vurmuş isimlerin prensipleri doğrultusunda yürütmüşlerdir. Geleneksel organizasyon aksaklıklarım ortadan kaldırmada faydalı bulduğumuz teknik, bir şirkete, geniş kapsamlı bir iş geliştirme perspektifinden bakmak ve sonra da uygulanan ve önerilen prosesleri, organizasyonel olmaktan ziyade mantıksal bir zeminde irdeleyerek belgelendirmektir. Bir prosesin yeniden tasannu için genelde üst düzey bir yönetici grubuna ihtiyaç bulunmaktadır. Bir organizasyonda bölümler arası bir prosesi yürütebilecek ıxkapasitede ve kollektif bir çalışmayla gerekli değişiklikleri yapabilecek güç ve etkinlikte olan insanların, üst düzeyin altında kalan yöneticiler olması çok nadir görülen bir olaydır. Firmalar, topyekün ve çok yönlü proje uygulamaları için, çeşitli bilim dallarında uzmanlardan oluşan profesyonel ekiplerle çalışmaktadırlar. Ancak bir ekibi oluştururken şu hususlar gözardı edilmemelidir.. Evvela, ekibin dinamiği yeterli ve uygun olmalıdır.. İkincisi, ekip tam bir otorite ile donatılmalı ve şirket üst yönetimince açıkça desteklenmelidir.. Son olarak, ekibin gerçekleştirdiği aşamaları yönlendirmek için başlangıçta, değişime açık bir alam kullanmak önemlidir. İş geliştirme yeni tasarımı ile ilgili olarak üç ana kavram bulunmaktadır:. Süreç,. Çapraz fonksiyonellik,. İş süreci yeniden tasarımı.“Süreç”, müşterilere aradıkları şeyi sağlayan nihai bir ürünü ortaya çıkarana kadar devam eden ve birbirini izleyen faaliyetler zinciridir.“Çapraz fonksiyonellik”, bir organizasyonda farklı fonksiyon veya departmanların aralarındaki sınırları tanımlayan bir süreç özelliğidir.'İş süreci yemden tasarımı" ise; prosesleri, iş tarifleri, organizasyon şemaları, kurallar ve değer yargılan da dahil olmak üzere topyekün iş sisteminin radikal bir biçimde yeniden tasarımıdır, ve bu anlayış ile genel kabul görmüş geleneksel uygulamalar terkedilmekte ve onların yerini farklı yaklaşımlar almaktadır. Yeniden tasarımda iş birimi, çapraz fonksiyonel iş sürecidir ve burada amaç; verimliliği % 80 arttırmak, sabit masrafları % 60 azaltmak, veya hataları % 75 düşürmek gibi çarpıcı ve etkili düzeylerde ilerlemeler kaydetmektir. Aynı zamanda, ürün ve hizmetlerin değerini arttırıp lüzumsuz masrafların getirdiği maliyetleri azaltarak tüm proseslerde kaliteyi yükseltmek amacıyla,dünya çapında toplam kalite yönetimi (TKY) programlarım uygulamışlardır. Gerek yeniden iş tasannu, gerekse toplam kalite yönetimi; prosesler(süreçler) ve müşteri ihtiyaçları ile ilgili ise de; iki yaklaşım arasında önemli farklılıklar bulunmaktadır.. TKY, çapraz fonksiyonellik kavramım nazan dikkate almamaktadır.. Yeniden iş tasarımının, temel iş kavramlarının hassas bir şekilde incelenmesi ve yeniden yapılandırılması olmasına karşılık, TKY, performansı sürekli arttırmaya endekslenmiş bir metottur.. Enformasyon teknolojisi,yeniden iş tasarımının oturduğu temel ayaklardan biri iken, TKY için bu ölçüde önemli değildir.. Son olarak ta, TKY, kalitenin ufak adımlarla yükseltilmesini hedeflerken, yeniden iş tasarımında amaç büyük sıçramalar yapmaktır. Konu ile ilgili görüş bildiren yazarlar; en etkili yaklaşımın, yeniden iş tasarımı ile işe başlanılması, ve bilahare, sürekli gelişme ve ilerleme sürecinin realize edilebilmesi amacıyla TKY'nin uygulanması olduğunu ifade etmektedirler.Şirketlerin, yeniden işlerinin tasarımını yaparlarken dikkat edecekleri temel prensipler:. Montaj-hattı yaklaşımını terk ederek; iş tariflerini,nihai sonuçlan kuşatan yerlerde ve koordineli bir şekilde yeniden yapılandırıp belirlemek. Çeşitli aşamaların sonuçlarım birleştirmekten ziyade, farklı görev ve fonksiyonları birbirine entegre etmek. Bilgiye zamanında ve kaynağında ulaşmak. Yatay doğrultudaki işleri sıkıştırarak iş sürecini kısaltmak ve dikey doğrultudaki karar verme piramitini bastırıp yassılaştırarak sorumluluk ve karar alma yetkisini daha geniş alana yaymak. Gerektiğinde, bir süreçle ilgili bir çok farklı uygulama versiyonları üretmek. İncelemeleri ve gereksiz kontrolleri azaltmak. Merkezden ve merkeze bağlı olmadan yürütülen işleri koordine ederek birlikte uygulamak Bu prensiplerin uygulanması, şu faydaları sağlar:. Daha az bürokrasi ve sabit masraflar. Atıl kapasite bırakmaksızın kaynakların ful kullanımı, mükerrer işlerin ve hataların önlenmesi. Artan karlar. Yetki ve sorumluluk verilerek güçlendirilmiş ve motive edilmiş çalışanlar Alt kademeye yetki ve sorumluluk verilmesi ve onların motive edilmesi, özel bir ilgi ve dikkat gerektirmektedir. İnsanların verimliliklerini arttıran faktörleri inceleyen çeşitli motivasyon teorileri mevcuttur. Bu teorilerin hepsi de seçilmiş insan davranışları ile ilgilidirler, ancak hepsinin ortak paydası olan nokta; yöneticilerin, astlarının yaratıcılık yeteneklerine güvenmeleri ve işleri yönetmelerine izin vermeleri gerektiği, böylece daha fazla işe sarılmalarım sağlayarak yapılmakta olan bir çok kontrollerin sayı ve sıklığının azalmasını sağlayarak zamandan tasarrufj yaptıkları işin sorumluluğunu kendilerine vererek müşterilerle aralarında birebir ilişkiler tesis etmelerine izin vermeleridir. Şimdi iş geliştirme yeniden tasannu prensipleri, yöneticilere; yapılan işlerin kapsam ve niteliğini zenginleştirme ve çalışanları motive etmeyi sağlayan enstrümanlan vermiş bulunmaktadır. Yeniden tasarım, iş organizasyonlarında yapılacak bir çok değişiklikleri de beraberinde getirmiş bulunmaktadır. Bunların en önemlilerinden bazılan:. İşleri bizzat kendileri yöneten ekipler, eski departman yapılarının yerini almışlardır.. Basit işlerden giderek karışık ve zor görevlere dönme eğilimindeki meslek tariflerine uyacak çalışanların artık, çok daha fazla, sisteme entegre olabilecek komple yetenek ve birikimde olmalan gerekmektedir.. Kontrol ağırlıklı yönetim fonksiyonuna sahip olan eski yöneticinin yerini artık, güçlü beşeri ilişkilerle personeli motive ederek sürekli canlı tutan ve eğitmenlik yönü ön plana çıkan yönetici tipi almıştır. xı. Ödüllendirme sisteminde kişisel kadro tayinleri yerine, ekiplerin aldığı sonuçların değerlendirilmesi esas alınmaktadır.. Hiyerarşik yapı kaybolmaya yüz tutmaktadır. Bu sonuçlar her ne kadar olumlu ise de, çatışmalara neden olabilmektedirler. Çünkü var olan alışkanlıklarda değişiklikleri gerektirir ve bu durumda çok kolay kabul edilmez. Bazı çalışanlar işlerini kaybedecek,bazılan kendilerini yeni rolleri ile mutsuz hissedecektir. Ve çalışanlardan çoğu için yeniden bir eğitim süreci ve yeni düşünme yolları gerekecektir. Bunun sonucu olarak,yöneticiler kişiler arası çatışmalara ve bu sorunların çözümleriyle karşılaşmaya hazır olmalıdırlar. Bu çatışmalarla uğraşmanın bir yolu, superordinate bir hedef belirlemek veya ihtilafları gidererek birliği sağlama hususunda her türlü fedakarlığı sergilemektir. Bu superordinate hedef, yeniden bir iş tasarımı projesinde şirket tepe yöneticisinin atması gereken ilk adımdır. xıı

Özet (Çeviri)

SUMMARY BUSINESS PROCESS REENGINEERING Businees and management have changed very slowly from the earliest civilizations to the 20th century. One of the first signs of business was the interchange of goods among groups. As commerce grew, the procedure became more sophisticated. İn 1776 Adam Smith stated that a specified number of specialized workers, each performing a single step in the manufacture of a product, could produce more products than the same number of generalists each working to make one whole piece. Late in the 19* century, the United States adopted the Taylor system of scientific management, which separates the job into planning and training, performed by managers, and execution, performed by workers. Whit all of these ideas, U.S. business developed the hierarchical organizational model we have today. This model is excellent for controlling and planing; however, it has generated problems. First, division of work increases productivity and decreases labor costs, but it increases overhead costs. Second, hierarchies are more difficult to manage every day because they have the tendency to grow in size. Third, nobody in the organization sees the whole process, so no one is empowered to solve a problem. Fourth, as many people participate in the elaboration of the product or service, the number of errors can increase. And finally companies tend toward being production-oriented instead of customeroriented-as a result, the guality decreases and the response time increases. Despite these facts. The organizational model was very successful until the 1970s because the main concern of companies executives was to increase capacity and productivity to satisfy increasing demand. Since 1970, the rate of change in businees has been high. By the 1990s, the level of competition has increased with international trade agreements. The end of the cold war. technological advances, and the radical changes in East Europe. There xiuhas been a move toward services, technology, globalization, and competition. The environment has changed; however, most conpanies of the late 20th century are designed to operate under the conditions of the 19th century with the principles of adam Smith, Frederick Taylor, Henry Ford, and Alfred Sloan. The technique we have found useful in breaking down traditional organizational barriers is to look at a company in terms of broadly defined business processes and then to document both current and proposed processes in a logical, rather than an organizational, way. A senior-lever management team is often reguired to lead a process redesign. Seldom are there executives within an organization below the level of CEO who can manage a process across organizational lines and have the power and influence to push through changes in a coordinated way. Firms have successfully established multidisciplinary project teams to provide overall direction. Before putting a team in place, however, consider these caveats.. The team dynamic must be right,. The team must be vested with real authority and have the clear support of the company's top management.. ît is crucial to initially use an area that is open to change to pilot the team's improments. There are three main concepts related with reengineering:. process,. cross-functionality,. business - process reengineering. A“process”is a seguence of tasks that generates a final outcome that is useful for customers.“Cross - functionality”is the process characteristic that defines the boundaries among different functions or departments.“ Business - process reengineering”is the radical redesing of the whole business system and includes processes, job definitions, organizational charts, rules, and values ; it is discarding orthodox ways of working and supplanting them with new ones.The unit of work in reengineering is the crqss-functional business process, and the goal is to XIVreac dramatic levels of improvement such as increasing productivity by 80%, cutting cost overhead by 60%, or eliminating 75% of errors. At the same time, corporations worlwide have conducted total quality management (TQM) programs to improve quality in all processes, increasing the value of products and services, and reducing costs by eliminating waste. Both reengineering and TQM work around processes and customer needs; nonetheles there are significant differences between these two approaches.. TQM does not take into consideration the cross-funetionality concept.. TQM is a performance - enhancement method, while reengineering is a careful examination and redesing of business basic assumptions.. The role of information technology is crucial in reengineering, but incidental for TQM.. The level of improvement is incremental in TQM versus dramatic in reengineering. In writers opinion the most effective approach is to apply reengineering first, and then total quality management to ensure continuous improvements. The basic principles that companies should consider to reengineer their business are:. Abolish the assembly -line scheme and desing jobs around results. Intagrete tasks instead of joining the results of several steps. Capture data one time and at the source. Compress work horizontally;decision making, vertically. Desing multible versions of one process if necessary. Reduce checks and unnecessary controls. Implement a mixture of centralized and decentralized operations. The application of these principles causes the following benefits:. Reduced bureaucracy and overhead costs. Avoided redundancy, rework, and mistakes. Increased profits. Empowered and motivated workers xvEmpowering and motivating require special attention. Several motivation theories examine the factors that increase productivity of people. Each of these theories deals with selected aspects of human behavior, but in general motivation theories state that managers should have confidence in their subordinates creativity and self-direction, and that they can take some actions to enrich jobs such as reduce the number and frequency of controls, make the workers responsible for their jobs, and establish a direct relationship between workers and customers. Now the principles of reengineering give managers tools that can also enrich jobs and motivate workers. Reengineering carries many changes in the organizations. Some of the most important implications are :. Self-directing teams replace the old department structures. Jobs change from simple tasks to complex tasks requiring a more integrated worker. Managers role switches from controller to coach with strong interpersonal skiils. Reward system changes from job rank to teams result. Hierarchical structures tend to disappear These consequences, though positive, can create conflicts because changes that require alreration in attitudes are not accepted very easly. Some employees will lose their jobs, others may feel unhappy with their new roles, and all of them will require training and a new way of thinking. Consequently, managers must be prepared to face and solve interpersonal conflicts. One way to look at these kinds of conflicts is identify a superordinate goal or payoff for resolution in order to unite employees This superordinate goal is the first step that the chief executive officer (CEO) should accomplish in a reengineering project. xvi

Benzer Tezler

Tez No
67134
'Business process reengineering' konusunda bir analiz çalışması ve bir 'Reengineering' modeli
Submitted for partial fulfillment of the requirement for the degree of master of scinece in engineering management
KAAN MARANGOZ
Yüksek Lisans
Türkçe
1997
Endüstri ve Endüstri Mühendisliği Marmara Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı
PROF. DR. ERKAN TÜRE
Tez No
693038
Beyond the product: Expanding orders of design and its implications for industrial design education in Turkey
Ürünün ötesinde: Tasarımın genişleyen kapsamı ve Türkiye'deki endüstriyel tasarım eğitimindeki yansımaları
SEDA DUMAN
Doktora
İngilizce
2021
Endüstri Ürünleri Tasarımı İstanbul Teknik Üniversitesi
Endüstri Ürünleri Tasarımı Ana Bilim Dalı
PROF. DR. ŞEBNEM TİMUR ÖĞÜT
Tez No
126933
İnşaat sektöründe enformasyon teknolojilerinin stratejik yönetimi
Strategic management of information technologies in construction sector
IŞILAY AKKOYUN
Yüksek Lisans
Türkçe
2002
Mimarlık İstanbul Teknik Üniversitesi
Bina Yapım ve Yönetim Ekonomisi Bilim Dalı
PROF. DR. YILDIZ SEY
Tez No
495014
Business process reengineering for the central sterilization unit and its application
Merkezi sterilizasyon ünitesi iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve bir uygulama
ŞERMİN ŞİRİN FINDIK
Yüksek Lisans
İngilizce
2018
Endüstri ve Endüstri Mühendisliği Galatasaray Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı
YRD. DOÇ. DR. MEHTAP DURSUN
Tez No
126169
Reengineering of human resources processes and implementing human resources information system to improve management decision making
İnsan kaynakları süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve yönetimsel karar vermenin geliştirilmesi için insan kaynakları bilgi sistemi yerleştirilmesi
ŞERİFE ESİN EYÜPOĞLU
Yüksek Lisans
İngilizce
2002
Endüstri ve Endüstri Mühendisliği Marmara Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı
YRD. DOÇ. DR. GÜLDAL SAKMAN

Geri Dön